德勤助力“一带一路”:国企国际化迈进新时代

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作者：微信文章


借力“一带一路”国企国际化迈进新时代

随着“一带一路”倡议的不断深化，国有企业正迎来国际化进程的新时代。德勤中国税务与商务咨询在近日举办的“中国企业全球化税务管理新征程”专题研讨会上，分享了如何借力“一带一路”推动国企国际化迈进的策略与实践。



壹



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国企国际化进程加速

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Part.

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国企国际化的形式呈多元化，随着“一带一路”项目的开展，绿地项目的数量将增加。

受访国企中采用最多的国际化形式是到海外并购项目，其次是到海外承包工程建设以及设立海外分支机构联系和推广国内业务产品。在海外并购中，绝大多数国企更倾向于全资持有或控股，偏好少数股权并购方式的国企是少数。另外，也有一些国企选择海外贸易或与国外机构合作等方式国际化。

绿地投资是指投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。比较之纯工程承包建设项目，以绿地项目方式进入目标市场，可以使中国投资方保持垄断优势，并能够较大程度把握风险；投资东道国若为发展中国家，一般会采取各种有利的政策措施，有助于投资方降低成本，提高盈利水平。当然，绿地投资与并购的方式相比，时间周期会比较长，对投资方的管理水平要求也更高。“一带一路”项目中许多将采用PPP（PublicPrivate Partnership, 即东道国政府与中国企业合作）等方式，国企将去海外投资办厂或投资与工程建设同时进行，绿地项目的数量将大量增加。



Part.

02

国际化是否向“一带一路”倾斜：国企的投资决策越来越成熟和自主，约四成受访国企表示国际化方向不会向“一带一路”倾斜。

关于参与“一带一路”意愿和海外投资规模变化：近六成受访国企表示，近期国际化会向“一带一路”倾斜，40%则表示不会。我们发现，国企投资决策越来越成熟，自主决定将来的发展方向，而不是跟风而上。同时，受访央企的70%未来国际化方向会向“一带一路”倾斜。计划参与“一带一路”项目的国企中，78%表示未来的总体海外投资规模会比前几年增加。这预示着在“一带一路”战略的引领下，今后几年国企尤其是央企的海外投资将再掀起一波高潮。

Part.

03

东南亚和南亚是计划参与“一带一路”的受访国企最为青睐的投资目的地。

计划参与“一带一路”项目的国企中，投资东南亚和南亚的意愿最高，其次是中东欧和蒙俄中亚。东南亚国家与中国地理位置临近，经贸往来频繁，发展程度较高，在改善基础设施方面有着巨大的明确的需求，因而成为最受国企青睐的投资目的地。南亚国家人口众多，市场潜力巨大，孟中印缅和中国-巴基斯坦经济走廊是 “一带一路”战略中的重点区域之一，将出现众多项目机会，因而也为国企所重视。



Part.

04

国企国际化的成功，最需要提升长期战略、融资能力、风险管控和国际化人才四方面的能力。



由图观之，国企在国际化过程中遇到的困难，集中在战略、资金、风险管控和人才四大方面，而投资之后的管理能力——提升并购后整合能力”和“加强对海外绿地项目/承包工程的可持续性管理能力”也是国企亟待补齐的短板。“合理搭建/梳理企业管理架构，以利于集团总部对海外机构/项目的管理”被24%的受访企业选中，则是反映了组织架构设计、管控体系建设，也是国企国际化过程需要大力提高的方面。另外，也有企业提出需要帮助找到好的项目，和政府发挥协调作用以避免同业国企在国际市场的恶性竞争等。

Part.

05

具体到风险管控方面，国企对项目国当地的各种风险认识还不充足，缺乏应对经验，超过六成内部没有设置相关风险管理岗位，也没有借助专业服务机构减小风险的尝试。

国企海外运营，尤其是涉及到“一带一路”相关国家的项目，受到方方面面的风险的挑战，包括自然风险、政治风险、社会风险、法律法规风险等。



以税务风险为例

在问及参与“一带一路”项目过程中最大的税务方面的挑战（选三项）时，

• 90% 表示“对投资目的地的税收制度和征管实践较为陌生、海外项目税务风险较高”；

• 78% 认为“海外项目所在国对中国企业普遍监管严格”；

• 67% “遇到项目当地税务机关的税务稽查或税务纠纷缺乏应对经验”；

• 55% 感觉“海外项目国税法变化频繁，中国企业及时获取相关信息的渠道较少；

• 43% 没有具有丰富经验的海外项目税务管理人员；

德勤强调，国企在进行国际化布局时，需重视税务合规意识和抗风险能力的提升。国际税收征管环境日趋复杂，国企需在以下几个方面加强管理：

   1）全球税制重塑

   2）国际税收体系调整

   3）税收监管力度缩紧

   4）贸易壁垒增加

“市场化、专业化、国际化”是新一轮国企改革的方向。国企的国际化，实际上就是到全球这样一个更大的市场中去竞争，用更加专业化的方式竞争，在国际化的过程中提升各种内部能力，实现转型升级的过程。可以说，国企国际化的成功重在内部能力的提升。以下这一思考框架对于国企如何成功实现“国际化”，如何在参与“一带一路”项目完成国家使命的同时，做大做强，具有指导意义。国企在思考为成功国际化而进行内部能力建设时可对照以下进行参考：



贰



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成功案例分享

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某央企国际化过程中领导风格和外派员工的挑战和解决方案

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项目挑战

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中国企业在国际化的过程中，随着海外业务的不断深入，人力资源方面又面临着新一轮的挑战。

1）领导风格的挑战：“领跑型或指令型”的领导在中国企业收购国外企业后，对推动业绩提升是有帮助的。但随着业务步入正轨，需要真正融合于当地文化时，“亲和型、辅导型”的领导会更受当地员工的欢迎。事实上，这样的领导不管是否在国外，都是高绩效企业推崇的领导风格的。

2）外派员工定位的挑战：中国企业走出去时，外派员工基本承担三种职责，即“管理、监督、学习”。前两种职责，一般是外派资深的高管，直接负责海外公司或海外公司的某职能条线，确保承接国内总部对海外公司的要求；后一种职责是外派较年轻的员工，去一线锻炼，为日后的国际化人才奠定基础。但若要将三种职责积聚于同个外派员工，那结果一定是令人不会满意的。

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解决方案

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通过国际化人才培训，开阔国际政治经济的视野，提高包括领导力在内的全面能力。另外，清晰的定位外派员工职责对中国企业走出去也至关重要。不要急于求成，不然会变得“愿望很丰满，但现实很骨感”。

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某国企的全球分支机构通过财务共享中心建设实现集约化管理项目

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项目挑战

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某国企在全球有160多家分支机构，都是独立的法律实体，有自己的财务、IT、人力资源等系统和流程。各地的流程和信息系统支离破碎、相互独立；财务人员能力缺乏专业分工，未形成专精领域；信息沟通不顺畅，缺乏共享，无法支持集团在全球的业务发展。具体表现在：财务信息质量差，无法全球钻取；对外披露迟缓，差错率无法忍受；财务分析报告无价值，时间滞后且无法满足管理层决策支持。

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解决方案

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通过财务共享中心建设，形成了全球共享的财务信息系统、全球整合的财务管理组织、全球统一的财务管理流程、全球标准的岗位职责，专业分工明确。财务业务信息可全球监控、全球钻取；全球各分支机构的流程和信息系统高度集成，并有专业化分工；可以形成有价值的管理信息；信息存档严格便于追踪查询。通过财务、IT、人力资源等共享中心建设，在全球范围内优化了成本管理，提升了运营灵活性和资产避税水平，增加了透明度和相关分析，使管理层的注意力能进一步集中于核心竞争力。

叁



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展望

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国企的国际化是国企做大做强、转型升级的必经之路。“一带一路”给今后几十年国企的国际化带来的前所未有的机遇，同时也带来前所未有的挑战。展望未来，我们有如下建议：

• 优秀企业的标志是实现可持续的盈利性增长。国企在投资海外项目或开展国际化经营之前要做好全面的可行性研究和预测，关注长期的利润和资产回报率

• 不跟风，不做冲动型投资，坚持和总体战略的相关性，重视风险因素，做好尽职调查，敢于否定项目

• “一带一路”项目所在的各国，政治、经济体制机制千差万别，文化背景迥异、各种法律、税务和其他风险无处不在。企业所需做的不是回避风险、视而不见，也不是夸大风险、裹足不前，而是正确地动态地识别风险、主动管理风险，规划好应对机制和措施

• 组织架构上，企业集团的海外投资或国际化经营需要有一个专职的部门总体规划、统一管理，各部门各岗位责权分明

在“一带一路”战略引领下，国企应抓住机遇，练好内功，在国际化过程中做大做强，转型为真正有国际竞争力、品牌影响力的世界一流企业。



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