去中心化时代，电商企业如何以“用户需求”打好“流量牌”？

多客科技

作者：中国家电网
环顾整个中国互联网商业舞台，几乎每一家互联网电商企业都患过“流量焦虑症”。

移动互联网流量红利越发触顶，品牌获客难的首要表现就是，流量越来越贵。据公开报道，2018年京东获客成本达到1503元/人，较2016年的142元翻了10倍；同期，阿里巴巴的获客成本为390元/人，是2015年166元/人的2倍之多。在垂直细分领域，比如教育行业，目前获客成本更是高达3000+元/人。

其次，流量见顶使得互联网公司面临增长压力。同时，由于存量博弈加剧，同行竞争加大，进一步又引发价格战。这实际上将互联网企业带入一个投入与回报效率递减的恶性循环。更为要命的是，迫于现实需要，企业会将投入的重心放在追求短期利益上，而忽略了对长期战略和价值凸显有益的投入。

随着互联网信息技术的发展，流量去中心化趋势愈发明显，散状的流量分发机制使得用户的“注意力”成为了碎片化流量的交汇点，导致用户本身成为了一个个点状的“流量中心”。而这也引发了电商巨头们新的思考——“流量生意”正越发向“人的生意”这一本质回归。



全场景获客：“有用户需求的地方就有流量”

近年来，电商平台也在扭转传统的流量思维，从“让你关注我卖什么”，到“我来关注你需要什么”，大型平台正慢慢意识到，“有用户需求的地方就有流量”这一铁律。

为了满足用户的“砍价”需求，拼多多将社群红包活动玩到极致；阿里巴巴为突破线上用户服务的边界，进军新零售，疯狂涉足线下；苏宁为了离用户更“近”，深耕下沉零售云以及社区商业。各大电商纷纷从用户需求出发，在原有的惯性轨道之外，寻找第二增长曲线。那么，电商企业如何从需求着手，挖掘流量呢？

一个较为普遍的共识是，“从全场景满足需求，到全场景获客”。2016年10月云栖大会上，马云抛出重磅言论：未来没有电子商务，只有新零售。张近东则开始领导苏宁进军智慧零售，并在近年逐渐构筑起覆盖线上线下的全场景版图。这是互联网公司的一次集体转身，而真正引领巨头们战略方向调整的正是“流量碎片化”时代下的“消费需求全场景化”。

一方面，尽管中国互联网已经足够发达，当时中国网民达7.31亿、互联网普及率53.2%，但仍然有近7亿的国人未曾触网，或者并不习惯或依赖于网购。也就是，互联网再强大，也无法满足所有人的需求。

另一方面，随着互联网信息的高度发达，人们沟通方式的改变促使了流量去中心化趋势的凸显。把中国互联网的发展拉长时间周期来看，搜索引擎是最开始的一个流量中心，后来社交网络又成为了一个流量中心，电商平台淘宝、天猫、京东、苏宁又分别是一个流量中心。此后，各类资讯APP、社交电商、直播带货等模式兴起，流量碎片化程度日益加剧，消费随时随地都可以发生。




其中，苏宁是一个典型的利用全场景获取流量的例子。因为，苏宁电商业务起步晚于阿里巴巴和京东，并不是线上流量红利的既得利益者，通过布局全场景业态，建立自己的“流量池”就成为了现实之选。

过去十年，张近东坚持线上、线下并举，加大“全品类、全场景”布局。苏宁将经营品类从最初的家电拓展至快消、百货、家居等全品类，目的就是增加满足用户需求的更多触点。同时，在经营场景方面，苏宁通过自建+收购的方式，实现了对家电3C、商超、母婴、百货等专业场景的全覆盖，经营的场景也覆盖几乎所有级别城市以及县镇、社区。在线上，苏宁还形成了苏宁易购、猫宁、苏宁小店以及体育赛事、直播等零售和跨界场景覆盖。

在张近东看来，苏宁坚持全品类经营、全场景布局，就是意在打造随时随地满足用户任何需求的“零售毛细血管”。去年双十一期间，苏宁提出“零售归于场景”，并且打造出“1小时场景生活圈”，旨在离用户“更近”。从目前来看，这些举措已经开始发挥功效：方便快捷的苏宁易购主站、家乐福的“一小时达”到家服务、近在社区家门口的苏宁小店菜场、遍布县镇的零售云店......张近东利用全品类、全场景，将用户需求“立体式”包裹，获取了远超传统渠道的流量和收益。

用户经营价值凸显：“流量生意终究是人的生意”

从用户需求出发获取流量还不够，如何“存住”流量、实现持续转化才是关键。换言之，仅仅捕捉用户需求是不够的，做好用户经营，提升用户归属感和忠诚度，才是电商企业真正的核心竞争力所在。

苏宁控股集团董事长张近东就曾公开表示，流量生意终归是人的生意，吸引用户的注意只是第一步，围绕消费体验的用户经营才是关键，“如果缺乏供应链、物流、服务等底层能力支撑，再高的流量也无法实现有效的承接。”

于是，几乎每个互联网电商公司都在不断强化自己“经营用户”的能力，想方设法的扩大自身拥护者的阵营。其中，利用付费会员的方式为用户提供更高附加值的服务和产品，就是主流电商平台最普遍采用的方式。

苏宁易购有super会员体系，京东有plus会员，天猫有88VIP会员。这些平台的铁杆粉丝们通过每年支付一定的会员费，从而获得更多的优惠价格甚至独家的商品和服务。比如，只有成为苏宁super会员才可以购买价格1499元的飞天茅台。




实际上，这是互联网企业开始向世界顶尖经营理念和伟大公司靠近的一个标志，从过去单纯买卖商品过渡到卖服务的一次重要升级。而在美国，一家叫做Costco的会员制零售公司，其核心使命就是为消费者提供价格更低品质更好的商品。但是，消费者要享受到这么好的福利，前提条件是要每年支付60美元或120美元成为普通或高级会员。

这家公司，2018年财年营收仅1400亿美元，会员费收入为31.42美元，净利润为31.34亿美元。这意味Costco并没从消费者身上获得更多的差价，几乎全部净利润都是会员费贡献的。这就是Costco的伟大之处，仅赚取消费者少量的会员费，而让消费者省下了更多的钱，同时近乎“无限长久”地把大量流量“锁”在了自己的会员体系里。

而从更深层次来说，这一模式的精髓在于将低价和服务的理念固定成为商业模式甚至制度，这才是“留住顾客”的关键。对于深耕中国消费服务业30年的苏宁而言，它也在追求极致服务的道路上迈进。今年618，苏宁易购推出了“J-10%”省钱计划。此后，苏宁宣布将这一计划常态化。这说明，比对手更便宜，成为苏宁追求的商业目标。其更深层的目的是，为用户提供更具价值的服务——为用户提供质优价廉的商品，进而让用户“离不开自己”。

今年818前夕，苏宁易购宣布了新的品牌主张“专注好服务”，将品牌定位从零售商升级成为“零售服务商”。张近东在对终端员工分享时表示：“专注，是我们坚定服务用户的价值观。服务，是我们坚持去完成的使命。好，则是我们永远对更好服务的不断追求。” 苏宁要以“利他之心”做好服务，给用户带去更便捷的服务体验。

事实上，张近东的“专注好服务”，既是用户经营的起点，同时也是终极目标。近年来，各大平台对于用户服务体验的关注远超过往，流量去中心化时代，或许大家都已意识到，只有回归到“人”本身，才能真正摆脱“流量焦虑”。