技术采购流程简述
本文的基础是医疗技术及制药企业的大型机器、仪器、生产设备的采购。技术采购的流程分为8个步骤，简列如下：
第一步.撰写URS(用户需求说明书)
第二步.Ausschreibung (招标)
第三步.Verhandlungsgespräch (谈判)
第四步.Entscheidungsanalyse (定标)
第五步.Vertragsabschließung (合同)
第六步.FAT(工厂验收测试)
第七步.SAT(现场验收测试)
第八步.验证(DQ、IQ、OQ、PQ)，并出具验证合格证书
第一步.撰写URS (User Requirement Specification，用户需求标准)
由URS的中文翻译我们可以看出，其内容就是购买者对所购买设备的结构、规格、功能、质量、工作原理、工艺流程、使用、服务等方面要求。把我们购买设备(或机器)的参数、要达到的目的、环境安全健康要求、消防要求，空间要求等等详细罗列出来，就形成了具体的URS文件。
有了它就知道我们到底需要购买什么样的设备，这也是把它放在第一个步骤的原因。
在我们公司，这一步骤是由工程技术部门完成的，不要求采购部门参与，但URS意义重大，如果没有它，后面的七个步骤都无法进行，所以我把它单独列出来。
第二步.Ausschreibung(招标)
有了URS作依据，就可以按照公司的招标程序，向供应商发出招标函。招标有统一的格式且各个公司有其自己特定的程序，在这里就不多写了。
如果不举行招标会，这一步骤就是向供应商询价。
URS是供应商写标书的基础。如果供应商能提供的设备(或机器)达不到URS的要求，就没有机会参与竞标了。
在我们公司，招标由采购部门组织，但是审核标书由工程技术部门完成，采购部门可以自行决定是否参与审核。
第三步.Verhandlungsgespräch(谈判)
审核标书这一环节结束后，经过工程技术部门和采购部门的讨论，2至4个供应商将会分别被邀请参加商务会谈。
商务会谈具体谈什么、怎么谈，各个公司有其自己的规定。一般来说没有采购员自由发挥的余地。
这里以我们公司的《机器设备采购商务会谈纪要》（Verhandlungsprotokoll für Maschinen und Anlagen）为基础简略写写：
1）标的。即要购买的机器设备，其结构、规格、功能、质量已经由URS规定了。
2）合同的基础(Vertragsgrundlage)，也就是说，一旦该供应商中标，签合同的依据是什么？
3）供货范围(Liefer- und Leistungsumfang)。供应商是否只提供机器设备？是否提供安装？是否提供培训？培训多长时间？收费几何？是否提供若干年的免费维修保养服务？ 是否提供免费的软件更新？
4）机器设备交付时的包装要求。按海运、陆运还是空运的要求来包装？是否装木箱？木箱是否要熏蒸？是否装托盘？铁托盘还是木托盘？
5）机器设备交付时的表面处理要求(Oberflächenbehandlung)。铁、铝合金、不锈钢表面？是否要涂漆？涂层要多厚？涂料有何要求？颜色有何要求？
6）交货条件。交货地点在哪里？我方自取还是供应商送货？送货的贸易条件（Incoterms）是什么？货物在运输途中的保险由谁支付？
7）各项期限。订单最迟何时应发给供应商？供应商最迟何时开始生产？何时可以做工厂验收测试？何时交货？何时开始安装？何时做现场验收测试？何时验证？机器设备何时开始正式运作？
8）进度监控(Termin- und Leistungsverfolgung)。供应商是否需要提交进度报告？每隔多久提交一次？我方是否需要到供应商的工厂检查其进度？
9）工程分包。供应商是否需要委托分包商来制造机器设备的某一组成部分？我方可否指定分包商？
10）价格。定价货币是哪个币种？总毛价多少？折扣多少？总净价多少？税率多高？价格有效期多长？
11）支付条件。百分之多少的预付款？何时支付预付款？供应商是否需要提供预付款保函（Vorauszahlungsbürgschaft）？哪些银行开的预付款保函可以被接受？哪些不可以？工厂验收测试通过后，支付百分之多少的货款？供应商发货后，支付百分之多少的货款？现场验收测试通过后，支付多少的尾款？供应商是否需要提供维修责任保函（Mängelhaftungsbürgschaft）？
12）合同违约金（Konventionalstrafe）。何种情况属于违约？违约金占合同总金额的百分之多少？供应商何时开始支付？如何支付？
13）维修责任。何种情况下供应商必须对机器设备进行无偿维修？保修期多长？
14）保密协议（Geheimhaltungsvereinbarung）。什么文件、什么内容需要对什么人保密？需要保密多长时间？以往有无跟该供应商签过保密协议？
15）保险。供应商是否有第三方责任险（Haftpflichtversicherung）和安装工程一切险（Montageversicherung）？赔偿限额是多少？
第四步.Entscheidungsanalyse(定标)
这一步很重要，因为我们将决定跟哪个供应商合作。
经过商务谈判，我们知道，虽然所有被邀请的供应商都能提供功能基本一致的机器设备，但可能供应商甲的支付条件最优惠，供应商乙能最快交货，供应商丙的价格最低，供应商丁的机器设备稳定性最好设计使用寿命最长……我们究竟该选择谁？
每个公司都有自己的决策分析系统。
这里以我们公司的系统为基础简单写写。
1）确定决策的标准。根据标准的性质，可以分为“M标”和“W标”。“M”是“MUSS”，即必须达到的标准,“W”是“WUNSCH”，即期望达到的标准。哪些标准是“M标”、哪些标准是“W标”，要具体问题具体分析。比如说，某项目的时间比较紧,那么交货期限可能就是“M标”，某项目的预算不高,那么价格可能就是“M标”。
划分“M标”和“W标”，是工程技术部和采购部的共同任务。
确定了“M标”和“W标”之后，一旦某些供应商不达某一项“M标”，就可以被淘汰了。
2）对“W标”进行两两比较,确定各个“W标”在决策过程中所占的比重。
“W标” 虽然都是期望达到的标准，但是也有“最重要”“重要”“不重要”之分。通过一个偏好矩阵（Präferenzmatrix）可以按重要性给所有的“W标”排序并计算出其在决策过程中所占的比重。偏好矩阵如何做，请大家问万能的互联网吧，网上的资料很充足，我这里就不详细写了。
3）按“W标”给每个供应商量化评价。
4）量化评价乘以各个“W标”的比重，得出供应商的各项成绩。
5）各项成绩汇总成为总成绩，然后进行横向对比，即可分出优劣。
第五步.Vertragsabschließung(合同)
确定跟哪个供应商合作之后，就要签定合同了。
合同的格式和条款是由公司的法务部门设计并敲定的。工程技术部也好,采购部也好,由于缺乏法律方面的专业知识，不可能胜任这一工作。
既然格式和条款都已经定死，采购部门就只能在细节上作文章了。下面以我们公司的《机器设备购买合同》为基础简略写写个别的细节：
1）预付款保函（Vorauszahlungsbürgschaft）。除了极个别例外，绝大部分供应商都要求在签合同时即付30%或以上的预付款。万一我们支付了预付款，供应商尚未把我们订购的机器设备生产出来就破产了，我们无法追回预付款，岂非吃大亏？因此，供应商必需提供预付款保函，如供应商未能履约或未能全部按照合同规定使用预付款时，则担保银行负责返还保函规定金额的预付款。
2）罚金（Pönale）。如果供应商无法按照约定的期限交货，我们则没有足够的机器设备进行生产，从而遭受经济损失，因此十有必要在合同中规定如果供应商逾期交货的话必须交纳多少罚金。一般来说，罚金不能超过合同总金额的5%。我们的惯例是每逾期一周交纳1%，在尚未结算的款项中抵扣。如果逾期是由不可抗力（Höhere Gewalt）造成的，供应商免责，但供应商必须提供相关的证明。
3）技术文件（Technische Unterlagen）。具体内容包括供应商必须交付哪些技术文件，以何种语言、何种形式、在何时何地提交，技术文件必须符合哪些法律法规等。
4）保修期限（Verjährung der Mängelansprüche）。保修期限通常是从设备验收工作完成时开始计算的。我们的要求是三班制运转60个月，但从经验上来看，绝大多数供应商都很难做到，30个月甚至24个月则比较现实。保修期内一旦机器设备出现故障，我们要求供应商24小时内到达现场，两个星期内排除故障。如果两个星期内故障无法排除，我们有权利撤消合同(即退货)。合同也应当规定，一旦出现退货的情况，供应商必须返还多少的货款。
5）维修责任保函（Mängelhaftungsbürgschaft）。在机器设备进入保修期后，机器设备出现故障时，有可能发生供应商不愿或不能维修或更换的情况。为了避免这种情况给我们造成损失、保障我们应有的权益，我们往往要求供应商提供维修责任保函，对其在保修期内的行为进行约束，使其良好履行保修义务。 保函规定金额一般是合同总金额的5%到10%。保修期结束后保函自动失效。
6）合同更改（Änderungen nach Auftragserteilung）。具体内容包括合同签定后，在什么情况下允许更改，哪些更改涉及合同金额，更改如何被确认等。
7）裁判管辖地（Gerichtsstand）。在合同执行的过程中，如果出现法律纠纷、争议，应当由何地的法院处理以及判决？如果供应商也在德国，就只有两种可能：我们公司所在地的法院或供应商所在地的法院。这种情况下我们一般要求供应商同意由我们公司所在地的法院解决争端。如果供应商不在德国，一般交给瑞士商会仲裁院依照《瑞士国际仲裁规则》以仲裁方式解决。
以上的5个步骤就把机器设备的采购工作搞定了，签定合同、支付预付款后，下面的步骤是属于机器设备验收方面的内容了。
第六步.做FAT(Factory Acceptance Test，工厂验收测试)
具体做法是我方派出名技术人员到机器设备生产企业或供应商处验收其文件、图纸、主要设备部件、仪表、设备运行情况、功能等方面的情况，并形成具体的FAT文件。其主要目的是再次确认是否符合URS(用户需求说明书)文件。
第七步.做SAT(Site Acceptance Test，现场验收测试)
具体是指机器设备被送到用户现场后进行的验收测试。其目的是确认该设备在运输过程中是否遭到破坏以及该设备是否适合在现场环境中安装、调试、运行等。
第八步.验证(DQ、IQ、OQ、PQ)，并开具验证合格证书
现在，我们已经把设备安装到了现场，应该说是完成了其验收工作。但是，未经验证的设备是不能投入使用的，所以还应经过验证并合格后才算是把设备验收工作完成。
这里主要做的验证是DQ(设计确认)、IQ(安装确认)、OQ(运行确认)、PQ(性能确认)。
DQ(设计确认)
确认内容包括：
1）设备的规格、参数、技术指标
2）设备的生产方式、能力与适用性
3）设备的结构、材质、外观、制造工艺性、噪音、传动机构、辅助系统、润滑系统、安全系统、运行性能等
4）电气和控制功能，含调速、显示、连锁保护、操作系统、安全警报、联机性等
5）对环境和设施与工艺的配套性
6）易清洗、易灭菌、易操作、不污染等性能
IQ(安装确认)：
通过产品安装后,确认设备的安装符合设计及安装规范要求，确认设备的随即文件（产品图纸、备品清单、仪表校准等）以及附件齐全。
确认内容包括：
1）检查随机文件与附件齐全
A．设备原始文件资料（使用说明书、购买合同、操作手册、合格证书、装箱单等）
B．图纸索引（安装及地基基础图、电气原理图、备件明细、易损件图）
C．设备清单（安装位置、设备编号、备品备件存放地一览表）
D．相关配套系统（压缩空气、真空气体、水质与供水、蒸汽、制冷等）
E．润滑位置表和仪器仪表安装一览表（仪器清单、安装位置、编号、生产厂家、校验、校准周期）等。
2）依据设备安装图的要求，检查以下几个方面：
A．检查设备的安装位置和空间能否满足生产和方便维修的需要。
B．检查外接工艺管道是否符合匹配和满足要求。
C．检查外接电源。
D．检查主要零件的才质。
E．检查设备的完整性和其他问题。
OQ(运行确认)：
通过空载或负载运行试验，检查和测试设备运行技术参数计运转性能，通过记录并以文件形式证实设备的能力。
确认内容包括:
1）运行前检查，如电源电压、安全接地、仪器仪表、过滤器、控制元件及其它需运行前检查
2）验证用测试仪器仪表的确认
3）设备运转确认，依据产品标准和设备使用说明书，在空载的情况下,对空负荷运转状态、运转控制、运转密封、噪声等项确认
4）设备操作控制程序确认
5）机械及电气安全性能确认
6）设备各项技术指标确认
PQ(性能确认)：
在制药工艺技术知道下进行工业性负载试生产，也可用模拟试验的方法，确认机器设备运行的可靠性和对生产的适应性。在试验过程中通过观察、记录、取样检测，搜集及分析数据验证机器设备在完成制药工艺过程中达到预期目的。
确认内容包括：
1）在负载运行下产品性能的确认
2）生产能力与工艺指标确认
3）安全性确认
4）控制准确性确认
5）药品质量指标确认（包括药品内在质量、外观质量、包装质量等）
6）设备在负载运行下的挑战性试验
若验证通过，则表明机器设备符合我们最初设定的要求(URS文件)，能够满足我们日常生产(或检验)的要求。验证合格证书被批准后，机器设备就可以投入使用。这样验收工作就全部完成了。
简略介绍一下公司的背景及采购部门的组成：
所属行业：医疗技术及制药
所在地：德国西部
员工总数：约4万
公司没有独立的采购部门。在四个不同的职能部门之下设立了四个采购办公室。在管理上比较混乱：
战略采购(Strategischer Einkauf)：隶属物流部，负责采购生产原料和包装材料
执行采购(Operativer Einkauf)：隶属生产部，负责采购生产车间所需的零配件和易损件
IT采购(IT Einkauf)：隶属IT部，负责采购办公电子产品、软件、软件升级、服务器及其维护
技术采购(Technischer Einkauf)：隶属工程技术部，负责采购生产设备、仓储设备、大型机器、建筑工程、实验仪器、运输设备、办公设备
每个采购办公室都有领导(Leiter)、采购员(Einkäufer)、办事员(Sachbearbeiter)。采购员和办事员的比例约为1比2。采购员的主要任务是商务谈判、决策分析和签定合同，办事员的主要任务是写订单、审核销售确认书和发票。 LZ 做采购的？ 小小腹婆 发表于 2013-2-1 15:06 static/image/common/back.gif
LZ 做采购的？
当然。
不做采购写这个总结干嘛？ 自己写的吗?辛苦咯
这个公司的采购结构和我以前的公司挺像的,不过后来所有的这些部门都被合并的所谓的DEMAND CHAIN,这个大部门了. Interesting!! happywa 发表于 2013-2-1 15:13 static/image/common/back.gif
自己写的吗?辛苦咯
这个公司的采购结构和我以前的公司挺像的,不过后来所有的这些部门都被合并的所谓的DEMA ...
不怎么辛苦，就是把平时每天做的事情总结一下，其实我们的工作很轻松的。
我们公司现在也要进行所谓的结构调整，组成一个大的采购部，某些部门要全部裁掉，某些要被精简。 楼主辛苦，很有用 看似体面的存在 发表于 2013-2-1 15:20 static/image/common/back.gif
不怎么辛苦，就是把平时每天做的事情总结一下，其实我们的工作很轻松的。
我们公司现在也要进行所谓的结 ...
^_^,大公司很喜欢做这些组织结构分分合合的事情,搞出来不少PROJECT呢,还请某些著名的咨询公司来策划,最后发现事情反而越做越多. 写的很好很详细 支持楼主热心分享 {:5_370:} 战略采购(Strategischer Einkauf)：隶属物流部，负责采购生产原料和包装材料???
hulongxiongdi 发表于 2013-2-1 16:49 static/image/common/back.gif
战略采购(Strategischer Einkauf)：隶属物流部，负责采购生产原料和包装材料???
是的，这个很不合理。
本来应该由战略采购部负责的工作现在是供应链管理部在做，但供应链管理部目前并不属于采购部门，所以公司才要进行结构调整。 哦
你们是每次采购都这么搞一遍流程，弄2，3个供应商来竞标？
这种模式，产品质量怎么保证？ hulongxiongdi 发表于 2013-2-1 17:17 static/image/common/back.gif
哦
你们是每次采购都这么搞一遍流程，弄2，3个供应商来竞标？
这种模式，产品质量怎么保证？
我们只采购特殊机械和大型生产设备，每一台机器设备都是Sonderanfertigung，每次的那两三个供应商基本都是那两三个，比如说做包装机的就是甲乙丙丁，做注塑机的就是戊己庚辛，做消毒系统的就是子丑寅卯，如此类推。基本上这些供应商跟我们都合作很长时间了。再说，我们需要怎么样的质量已经由URS明确规定，不符合URS的自然就没有竞标的资格。事情不是很简单吗？ 好人支持一下！ 写的真详细。
下星期考Einkauf。正好看看。 B. Braun? 看似体面的存在 发表于 2013-2-1 17:30 static/image/common/back.gif
我们只采购特殊机械和大型生产设备，每一台机器设备都是Sonderanfertigung，每次的那两三个供应商基本都是 ...
我觉得没那么简单，没有谁投标的时候说我做不到吧？好多东西不是你事先能量化评估的，纸面上是一回事，到现实中又是另外一回事了，这种方法在欧洲用可能还行，如果到中国或者亚洲用，呵呵
个人观点，真正的技术采购觉得应该对技术要求非常高，要高于对工程师的要求，要对各种设备很懂才行，或者干脆由有经验的工程师来做。否则。。 hulongxiongdi 发表于 2013-2-1 21:04 static/image/common/back.gif
我觉得没那么简单，没有谁投标的时候说我做不到吧？好多东西不是你事先能量化评估的，纸面上是一回事，到 ...
当然有供应商投标的时候说他做不到的。如果他投标的时候说做的到，中标后却不能如期交货，或者交的货不符合合同要求，按照合同他是要赔款的。而且做生意诚信为上，他何必行骗呢？
除非你说合同对于供应商来说根本就不是用来遵守的，只是一纸空文，那就什么都白搭了。但我们不至于低能到挑选这样一个供应商吧？
一般地说，医疗技术和制药企业的大型机械和生产设备，并没有必要从亚洲或者中国采购。
一来，欧洲在这方面的技术水平远高于亚洲；
二来，万一设备出现了问题，供应商必须24或48小时以内到现场维修，亚洲的供应商48小时内能拿到签证就不错了，一台设备停产造成多大的直接经济损失就不用多说了；
三来，在欧洲采购没有汇率兑换的风险；
四来，在欧洲采购没有语言不通的问题；
总之，我们所有的供应商都在欧洲。全世界各个分公司的生产设备全部由总公司统一采购。
至于其他行业的情况如何，我没有经验，不能随便乱说。
各个公司的组织结构不同、运作方式不同，对于技术采购员的要求自然也不同。我们公司的采购员和工程师是分开由两人担任的，但必须互相协作完成工作。好处很明显：
一，术业有专攻，每个人都有自己的特长，可以专注自己的领域，采购员最擅长的是谈判，工程师最擅长的是解决技术方面的问题，非常擅长谈判的工程师或者非常精通技术的采购员毕竟是少数吧。当然，采购员也不能对技术一窍不通，最起码应该看的懂URS。
二，两人互相协作的同时也可以互相监督，无论是工作的进展还是跟供应商的交流。
三，两人共同完成工作，可以互相制衡，避免一个人独揽大权、接受供应商的贿赂。如果一个人说了算，他想怎么撰写URS就怎么写，想挑哪个供应商就挑哪个供应商，要受贿真是太容易了。我们一条生产线基本都是上千万欧元的，哪怕供应商给千份之一的回扣都相当可观。
所以在我们公司是没有一个人既当工程师又当采购员的。其他的企业我不了解，就不随便评论了。 {:5_312:} 谢谢分享，很精彩！{:5_394:} 本帖最后由 hulongxiongdi 于 2013-2-2 14:31 编辑
看似体面的存在 发表于 2013-2-2 09:50 static/image/common/back.gif
当然有供应商投标的时候说他做不到的。如果他投标的时候说做的到，中标后却不能如期交货，或者交的货不符 ...
"要受贿真是太容易了。我们一条生产线基本都是上千万欧元的，哪怕供应商给千份之一的回扣都相当可观。。。。"
LZ你说真的呢？这种上千万的单子你们两人就决定了？ 你们没领导？
欧洲有供应商敢给个人塞回扣的？ hulongxiongdi 发表于 2013-2-2 14:29 static/image/common/back.gif
"要受贿真是太容易了。我们一条生产线基本都是上千万欧元的，哪怕供应商给千份之一的回扣都相当可观。。 ...
这位TX，请注意以下几点：
第一，你要引用我的话，没问题，但请不要断章取义。
我写的是，如果一个人独揽大权，什么事情都可以决定，URS想怎么写就怎么写、他想挑哪个供应商就挑哪个供应商，那么，他想要受贿就太容易了。
为了避免出现这种情况，我们公司就不让工程师和采购员由同一个人来担当。两个人都有决策权，可以互相制衡。
至于其他公司的具体政策如何，我不知道，也不可能评论。
第二，请你看贴的时候看仔细一些。
我在第一页就已经写得很清楚了，每个采购办公室都有领导（Leiter）、采购员（Einkäufer）、办事员（Sachbearbeiter）。
如果你看贴的时候看仔细了，就不会问：“你们没有领导？”
领导的作用，并不是事必亲躬，如果他每一项业务都亲自出马，何必还要采购员和办事员呢？
一项业务，采购员和工程师共同决定了，汇报给领导就可以了，领导花上两三个小时，把URS、商务会谈纪要、决策分析等文件阅读一遍，自然就明白采购员和工程师有没有把业务做好。他如果有疑问，可以再问采购员和工程师。如果没有疑问，就签署合同。假如领导每一项业务都亲自写URS、招标、审核、谈判、定标、签合同、验证……哪怕他每星期工作120小时都不够的。
在我们公司，工程师没有签署合同的权限。合同金额在XX万以下的，采购员和领导签字，合同金额在XX万以上的，领导审核完之后直接交给董事会签字。
第三，恕我直言，我觉得你对一个公司的整体运作缺乏大局观。如果我说错了，还请你原谅。
我觉得，如果你有一个大局观，自然就不会问：“上千万的合同，你们两个人就决定了？”
要知道，一个公司里，在采购之前，有很多事情就已经被决定了。采购员也好、工程师也好，都不可能拍拍脑袋就说：“哦，我们要在XX时候给XX部门买XX机器XX设备”。
这里我就多啰嗦两句，写写在我们公司什么事情被先决定：
1）市场部和销售部向董事会汇报业绩
2）根据汇报，董事会决定XX产品在XX时间内在XX地区或XX国家的销售量应当提高
3）生产部门、管理会计部门和固定资本管理部门共同分析，XX地区或者XX国家的生产部门是否有足够的产能来增加产量，哪些机器、设备需要更新、是否需要投建新的生产线
4）根据上述部门的汇报，董事会决定在XX地区或XX国家投建新的生产线、或购买新的生产设备
5）工程技术部门分析，投建新的生产线或者购买新的生产设备需要达到什么样的技术水平、需要多少预算
6）管理会计部门审核预算，报董事会
7）董事会批准预算
接下来就可以进行采购的工作了，按照我前面所写的八个步骤做就可以了。
不论合同的金额是多少，其实技术采购部门并没有权限决定什么时候买、买哪些机器设备、买多少。唯一可以决定的是在那些合作了很长时间的供应商里面，挑选哪个或哪几个。所以，合同的金额并不重要，几千块、几万块、上千万块的业务我都做过。 LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发出招标函”，具体如何？
Option1：在某一平台发出标，任何能access这个平台的供应商能有机会投标
Option2：向特定一些供应商发出RFQ，这里有一个问题：如何确定“一些供应商”即招标对象
2，下单
合同签了，但是供应商要开始启动工作，一般需收到Order（比如通过SAP），这和LOI，合同不一样，类似我们买东西的Quittung。
a)谁负责在系统里面下单，也是你们之前Sourcing的采购员吗？如果不是，如何确保下单按时按要求。
b)在供应商Angebot中一般都会列一个价目表，里面有些属于一次性投资，有些属于长期，有些属于硬件如设备，有些属软件如人力或文书。你们在系统下单时是否分类，分类后是Belastet Koststelle 或者Budgetnummer 不一样。如果是如何协调内部确保完整下单。
3，定标后，谁负责或者说你们流程如何，来确保供应商按时按量按质供货？主要目的当然是Prevent Risk。合同是一方面，但经验总是Vertrauen ist gut，Control ist besser。
看似体面的存在 发表于 2013-2-3 09:09 static/image/common/back.gif
这位TX，请注意以下几点：
第一，你要引用我的话，没问题，但请不要断章取义。
说白了，采购和工程师都没有决定权，谈什么独揽大权，都是做些基础工作的，最后拍板还是老板。
你后面说的还算靠谱，但之前说的就有点让人误解，供应商就算贿赂也不可能贿赂底下具体干活的采购和工程师。 hulongxiongdi 发表于 2013-2-3 12:34 static/image/common/back.gif
说白了，采购和工程师都没有决定权，谈什么独揽大权，都是做些基础工作的，最后拍板还是老板。
你后面说 ...
看来你还是没看仔细看贴。
所谓的独揽大权，指的是“想怎么写URS就怎么写，想挑选哪个供应商就挑选哪个供应商”，并不指其他的权限，而“写URS”和“挑选供应商”这两个权限，在我们公司是掌握在工程师和采购员手上的，供应商从头到尾，并没有跟领导接触的机会，更加见不到董事长，他如果要行贿，当然就只能向工程师和采购员行贿，如果工程师和采购员由同一个人担任，受贿不是很容易吗？
至于你说的最后拍板的是老板，我不知道你所说的是部门领导还是董事长。
董事长日理万机，不可能每一个项目都亲自决定，也从来不在定单上签字。
部门领导虽然有权否定工程师和采购员作出的决定，但是他基本上是不会轻易行使否决权的，原因很简单：
1）采购员是领导招进公司的，领导不认可采购员的能力就没有必要招他进公司。
2）如果领导频繁地否认采购员的工作，一来会打击采购员的工作积极性，二来工作需要重新做，会降低整个部门的工作效率，还会提高采购成本。
3）如果领导总是不断地否认各个采购员的工作，以致采购员们都干不长就离开公司，会引起人事部门的注意，人事部门会重新审核领导是否真的适合当领导。领导有必要给自己找这么个麻烦吗？
所以，我在公司处理的所有业务都没有被领导行使过否决权。 一颗松树 发表于 2013-2-3 12:25 static/image/common/back.gif
LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发 ...
谢谢你提出的问题，也谢谢你给我机会可以跟你交流。
今天我没时间回复了，过两天有时间了再回复你的问题。 看似体面的存在 发表于 2013-2-3 13:30 static/image/common/back.gif
看来你还是没看仔细看贴。
所谓的独揽大权，指的是“想怎么写URS就怎么写，想挑选哪个供应商就挑选哪个供 ...
一个公司一个样，可能你们公司你们行业是另外一种情况。
就我接触的OEM来说，很多单子都是供应商和OEM高层之间定下来的，你说供应商从头到尾，并没有跟领导接触的机会，我很难想象，很多供应商跟OEM是战略伙伴关系，至少几年10几年的交情，你们部门领导如果不跟他们保持联系接触，我真不知道你们部门领导每天干嘛。
当然你说是你们行业的情况。当我无知吧 一颗松树 发表于 2013-2-3 12:25 static/image/common/back.gif
LZ，写的不错，可以交流一下。
三个问题：
1，针对你写·第二步.Ausschreibung(招标)·中提到“向供应商发 ...
对你三个问题的回复：
1，如何招标？
Option1：在某一平台发出标，任何能access这个平台的供应商能有机会投标
这种方式我听说过，不少零售业公司（REWE，EDEKA，METRO，ROSSMANN等等）是这样招标的。我所在的公司目前还没有采取这种形式，但不排除以后会采取这种形式的可能性。
Option2：向特定一些供应商发出RFQ，这里有一个问题：如何确定“一些供应商”即招标对象
一般情况下，“一些供应商”是经过质检部门（Qualitätssicherung）审核认证（Lieferantenaudit）的供应商。某些偶然的情况下，比如说，我们的工程技术人员参加展会，看到一个尚未经过审核认证的供应商的样机，认为有可能会符合我们的技术要求，那么，采购员也会在工程技术人员的要求下向该供应商发招标函。但是，如果该供应商中标，在签合同、下订单之前，采购员必须向质检部门提出给该供应商做审核认证的要求。
2，下单
合同签了，但是供应商要开始启动工作，一般需收到Order（比如通过SAP），这和LOI，合同不一样，类似我们买东西的Quittung。
不错，合同、订单、LOI是三类不同的文书。一般来说，我们的LOI会被供应商承认，作为开始启动工作的前提。订单必须由SAP生成，而且如果金额超过XX万欧元，就必须由董事会签字，所以会比LOI迟若干天才能发给供应商。
a)谁负责在系统里面下单，也是你们之前Sourcing的采购员吗？如果不是，如何确保下单按时按要求。
采购员不用在SAP系统里面写订单，负责写订单的是办事员。
写订单的一种方式是采购员先写一个BANF，办事员按照BANF来写订单。另一种方式是办事员直接按照合同和LOI来写订单。订单写完后采购员还要再检查一次，看看有没有什么错漏。我们的订单并非由SAP直接传真给供应商，而是打印后经平信（Postweg）发给供应商的。
b)在供应商Angebot中一般都会列一个价目表，里面有些属于一次性投资，有些属于长期，有些属于硬件如设备，有些属软件如人力或文书。你们在系统下单时是否分类，分类后是Belastet Koststelle 或者Budgetnummer 不一样。如果是如何协调内部确保完整下单。
对一个供应商在一个项目内通常只下一个订单。订单包含两个Positionen，一个Position是硬件（即机器或者设备本身），另一个Position是服务（即Dienstleistung，包括安装、培训、调试等等）。这两个Positionen对应两个不同的PSP Elemente，而两个PSP Elemente都由固定资产管理部在SAP系统里面生成再转给采购部。两个Positionen也有两个不同的支付条件，硬件一般需要预付款（Vorauszahlung），服务则在服务提供后支付（nach Leistungserbringung）。确保内部完整下单就只能依靠采购员跟办事员的沟通协调了。
3，定标后，谁负责或者说你们流程如何，来确保供应商按时按量按质供货？主要目的当然是Prevent Risk。合同是一方面，但经验总是Vertrauen ist gut，Control ist besser。
如何监控进度(Termin- und Leistungsverfolgung) ，是谈判时候的一项内容，并在《商务会谈纪要》中以书面形式确定下来。供应商是否需要提交进度报告？每隔多久提交一次？我方是否需要到供应商的工厂检查其进度？ 这些都可以事先跟供应商确认好。供应商的进度报告一般直接交给工程师，到供应商的工厂检查其进度的也是工程技术人员，采购员不负责这些任务。 hulongxiongdi 发表于 2013-2-3 14:20 static/image/common/back.gif
一个公司一个样，可能你们公司你们行业是另外一种情况。
就我接触的OEM来说，很多单子都是供应商和OEM高 ...
怎么说呢，我觉得你并不是无知。
我想你对你所在的行业、你所在的公司的业务应当是很了解的。
但每个行业的特点、每个公司的运作方式、每个采购部门所采购的产品的性质不一样，所以并没有“放之四海而皆准”的规律或规则。
我写的总结的第一句话就是“本文的基础是医疗技术和制药企业的大型机器、生产设备的采购”，说明了我也很清楚我写的东西并不适用于其他行业、其他产品。至于OEM，跟我现在所做的业务基本上就不搭边了，完全是另外一个领域。我不想胡乱发表意见。
我们的领导每天都还是很忙碌的。他要把工作任务公平地分配给各个采购员，要监督、检查所有采购员的工作并在检查后签署各项他认可的文书，要听取汇报，要向他自己的上司汇报他的工作，要参与公司的结构调整计划……不跟供应商见面并不代表他就没事可做吧。呵呵。
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